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一个老业务员的外贸秘籍转一个老业务员的外

fushen0812：一个老业务员的外贸秘籍（转）
一个老业务员的外贸秘籍
由于存在语言, 物理距离,交易方式,文化的差异, 使国际贸易或者说是外贸，脱离开了公司（工厂）的营销市场战略，成为了一种专门的技巧。所有的努力，都归纳成找到几个百万级别的大客户。当然，就一个外贸人员来讲，能有流利的一门或两门外语，熟悉外贸的各种操作，了解一两个地区的市场和渠道，已经是非常难得的素质了。然而在我们的周围，这样的人到是不多。所以我看到无数的外贸业务员桌上都摆着外贸英语900句，标准函电一类的书，也幻想有一天拥有这样的素质以后，外销市场的大门可以打得更开。
偏偏这些实践性很强的东西需要在操作中磨练，无论是外语水平，还是操作的经验技巧。但是我的好多朋友缺少的就是这些实际操作的机会，在这样的矛盾中始终打不开局面。
工厂老板每天都盯着销售部门。销售经理说是全部工厂对外的窗口，实际上不过是有几部电话和能上网的电脑。在维护目前的老客户的情况下，再开发新的客户似乎非常困难。而老客户做久了也讨厌，隔三差五review一下价格，指望他们再上量似乎也勉强。尤其是新来的业务员，日子更加不太好混啊。
其实就在一年之前，我常常还有这样本末倒置的想法：
1.我的产品非常好, 唯一缺乏的就是国外的大客户。如果找到一两家，突破1000万美元就轻而易举了；
2.客户的那些商品我们都可以提供啊, 关键是客户需要把真正的订单下过来, 我保证, 1个月之内,...
3.价格不是问题啊? 关键是你有多少的数量? 如果你把你说的订单一次性下过来, 我保证可以给你...的价格
假设你是大客户, 手握有大量的订单, 你唯一的要求是用最低的采购成本, 最小风险的采购到订单上货物, 那么
1.你会把订单给你熟悉的工厂呢,还是不熟悉的工厂?
2.你会把订单给正在生产该产品的工厂呢? 还是没有生产该产品的工厂
3.你会把订单交给成本已经具有竞争力的工厂呢,还是在将来靠我这点订单可能具有竞争力的工厂?
这对大多数工厂来说是一个矛盾。实力偏弱，就很难有高质量的客户或者渠道。没有高质量的客户或者渠道。又很难壮大实力。
偏偏外贸这个环节常常成为最显眼的借口，于是很多人发愤练习口语，希望下一次的表达更具有亲和力和说服力，或者发愤琢磨函电，希望在业务往来中更加一针见血。发愤钻研操作业务，希望能够拿下操作更加复杂的订单。比如循环远期信用证加保兑，外加部分的进料加工。（晕啊）。
我想和各位朋友探讨一下，小规模的（销售额少于1200万美元）的平台上面，如何把营销的观念引进到国际贸易的操作中来，如何让三个臭皮匠通过科学分工，用团体优势赢回对跑单帮的优秀外销员的竞争。对于大规模的品牌工厂，或者大宗原料交易，我们就不探讨了。我原来公司石油中心的同事，一个回车键下去就800多万美元，没有可比性。
我在思考了几个方面，一起来讨论
把营销上溯到产品开发的阶段。虽然目前外销的产品结构大多数是看着其他工厂能生产，能卖出去，能赚钱，于是就上马。在这个基础上，我们能不能在新产品开发和老产品的更新上面更加主动的关注目标市场，避开人有我有，人无我无的局面，也就避开价格战？
把营销延伸到终端。交完货，收到外汇不是业务的结束。我们必须关注产品进入了什么样的市场中？有没有在目的地进一步加工，有没有互补性或替代型非常强的产品始终在左右？产品让客户大概获得了多少的利润？从客户收到货物到全部出清用了多少时间？这些以前常常疏忽，看似可有可无的东西，在我亲眼看到在国外客户仓库里积压大半年的货物以后才真正重视起来。
全部的营销过程制度化，数字化。从产品开发，市场开拓，业务流程，售后跟踪和服务贯穿尽量标准的制度和提取有价值的数字。
举个例子来讲；业务开拓过程中尽量数字化，每天关注几个综合网站，几个行业网站。每个人每天平均发送多少的传真和电邮，每个信息分类成内部的，外部的。外部的信息分成国内的国外的。国外的信息分成各个不同类别。尽量加以统计。每个人固定间隔从网上收集一条几条有价值的信息，或者情报，例会上面大家讨论和学习。我不想让员工每天在新浪，qq，同学录，和无价值的信息中辛苦耗费一整天。第二天依旧如此。晚上还咬着牙练外语，半年后抱怨浪费了时间。
制度化和数字化是有成本的。但是为了让每天的活动有价值，就必须这么做。否则我们无法基于事实改进我们的业务活动，无法基于制度让某一个不起眼的创新和启发变成我们的竞争力。