对于跨境老板来说，企业经营管理存在太多问题。
在“跨境老板会员”圈，一些老板会员提出了这样一个问题：我看到了市场机会。战略部署后，实施效果不理想。团队中的一些人抱怨战略不清楚。我觉得很清楚。我应该如何解决这个问题？
在这方面，我们还邀请了一些行业名人分享这个问题，希望对所有成员都有参考意义。
半奢科技CEO陈硕：首先，战略是什么？很多人都很模糊，因为还有一个词叫战术，然后再叫策略。战略到底是什么？对于卖家来说，战略是一件非常抽象的事情，而且战术非常简单，那就是ROI、GMV、增长率，所以我们很容易理解战术，但战略的抽象话题变得非常模糊，因为即使是创始人自己也很难解释我是什么品牌，甚至许多品牌也由用户和终端市场决定你是谁。
这个问题更多的是一个从抽象到具体的过程，如何让每个朋友理解抽象的方向和目标，然后如何实现。
许多传统企业的做法是开会，所以我们看到的公司越大，会议就越多，从早到晚，有各种各样的在线和离线会议。
但事实上，从老板到管理层都不喜欢会议，每个人都觉得这是非常浪费时间，所以我们可以看到会议的结果是上面的会议，然后下面的股票投机，或处理他们手头的工作，形成一个双核双线程工作模式。
但不可否认的是，会议是绝对有效的。因为我们可以看到许多大型企业仍然可以以会议的形式实现良好的战略对齐。包括周例会、季度会议等。当我自己创业时，我放弃了这个方向，因为我认为会议是相当人性化的，所以我现在的方式是使用飞行书籍的OKR。
OKR是一个很好的方式，老板他制定O实际上是一个非常空灵的东西，然后每个特定的负责人拆除目标，在不断拆除抽象目标的过程中，最后，朋友不需要理解抽象目标，只需要理解他的具体操作，所以这次你可以保持整个公司是一群人，是一个团队。
核心团队如何理解CEO？、老板的战略意图和想法只能由老板亲自拆除，因为目标是由老板设定的，他可能知道打破游戏的方向。
许多战略的定义不是为了如何赢，而是为了避免如何不输。因此，战略拆迁老板应该带领核心团队。OKR的许多实施方法与传统会议非常相似。谁拆除目标，谁负责帮助下一级拆除。
在我们公司的管理中，老板是服务管理层，管理服务员工为客户服务，不像传统意义上的员工服务管理，管理服务老板。做管理，最后会发现是欺骗你，老板想要的与下面提供的不一致，唯一的方法是让信息对齐和管理对齐，从上到下。
作为企业创始人，服务管理层没那么多，可以对你的核心管理层进行深度对齐。
俊亿供应链创始人徐慕轩：从我自己创业9年的经验来看，我认为我有自己的经验和观点可以分享。
我在战略上走了一些弯路。从2014年创业到2019年，很多策略都是自己思考或者和一两个管理层沟通。
我认为如果这个策略是大的，它可能是一个非常大的系统，并简化它，我认为这个策略可能是“做什么”和“不做什么”的问题。
在我们创业的时候，一个明确的策略是只做运动，只做大运动。所以在明确了这个方向之后，其实剩下的就是战术问题了。
但到了第二阶段，应该是2018-2019年，再用过去的方式去做战略，我发现已经行不通了。为什么？因为创业正好是市场红利期，只要你知道“只做什么”、聚焦“我做什么”。然而，当市场红利逐渐消退，竞争对手越来越多时，你会发现使用原来的策略是不可行的，因为拆除不够具体和详细，你会发现许多策略和游戏玩法与几年前发生了很大的变化。我们仍然遵循过去的逻辑，不断增加产品和类别，这也导致了相对较大的问题。
这时，我们及时停下来，重新思考，重新复习。因为战略是为了解决未来的问题，所以我们已经专注于大类别，但从方法和策略上来说，整个组织能力并没有跟上。和我们一起成长的团队属于强制执行，但实际上我们不明白什么是真正的战略。
去年，我们开始拆除未来三年的整个战略，因为业务问题背后是管理问题，管理背后是人类问题，我们重新整理了组织结构。
我们发现，如果我们想在未来实现增长，就会缺乏许多功能和结构。2021年下半年，我们的整个组织结构被重新匹配，从原副总裁调整到平面管理，并引进专业人员。在那之后，你会发现许多策略变得越来越清晰。从去年开始，整个战略不是我决定的，可能仍然是一个方向，但所有的战略和未来都是由团队共同创造的。
回到刚才的问题，事实上，我认为这是一个战略理解的问题。每个人对战略的认知都是不同的。也许我们认为这是一种战略，但事实上，团队理解的战略并不是在一个认知水平上。战略不能立即看到效果。在过去，我们更注重KPI，即以结果为导向，但实际上，我们没有为未来的发展做一些OKR拆解。
因此，我认为我不知道如何拆除你的战略。如果战略能拆得越细，战略的可用性就越强。如果没有办法落地，我可能还是想不清楚。
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