许多老板在经营决策过程中可能会遇到这样的问题：
当企业组织结构建立良好，确定各岗位的工作流程和职责时，发现团队不匹配，人员能力不达标。然而，由于担心影响业务或考虑人际关系，我无法决定调整和更换人员。
如何解决这样的问题？
在跨境老板会员闭门私人会议（CEO特别会议）上，我们与四位嘉宾进行了深入讨论。
利郎达集团副总裁万晓文：
我们将人员分为两类，一类是财务、人事等职能人员；另一类是业务线上的人。
对于第一类人来说，不一定要内部培养。你可以用一些外力来指导他们。如果你尝试过，仍然达不到目标，你可以直接从外部招募一个知识、能力和模式更大的人来取代他们。
对于第二类人来说，如果他们的能力不匹配，我们不会立即更换，而是给出一个缓冲期来培养他们。比如以“老板/CEO重视XX部门/项目”的名义，关注部门和人，倾注资源慢慢帮助他们成长，熟悉和惯性地“接管”部门和人的工作职责和内容。如果最终还是失败了，很有可能会从下属中选择一个有能力的替代品，或者从其他平行部门借调，最后在外面招人。
创始人、执行董事兼总经理徐慕轩：
我们将为每个核心关键岗位和关键人员建立IDP（individual Development Plan），每三个月回顾一次。从三个方面与高管交谈：绩效；管理；领导能力。明确公司的期望、要求和岗位目标。通过面试，传达公司对部门及其个人的期望，了解其个人实施目标的具体计划。双方共同制定了这一目标，并得到了双方的高度认可。高管的管理不能像管理基层或中层那样达成共识。
在此之前，高管的管理对我们来说也是非常困难的，但在引进这样的工具梳理后，试跑半年的效果非常好——高管应该怎么做？每个阶段的目标是什么？能否支持战略？我们都很清楚。当然，我每个季度都需要花时间与高管或核心人员进行面对面的沟通。在他们非常清楚自己的工作职责的前提下，如果他们不能按照公司预期的路线成长，他们可能会被调动或优化。
跨境创始人兼CEO翁耀雄：
每个老板，每个企业都可能在不同的阶段遇到这样的问题——那些和你一起创业的人，在公司发展到一定程度后，跟不上能力，如何处理？
如果公司关门谈论这样的话题，那就很难谈论了。如果这件事处理得不好，不仅会影响双方本人，还会引起整个高管的动荡。因此，我们的做法是通过第三方专业机构进行人才库存和整理。例如，我们刚刚邀请了美世，做了一个月的人才库存，以了解我们手中有什么牌。
组织服务于战略。组织结构建立后，必须有能够匹配战略实施的团队。
比如拼多多想做TEMU，他们有两群人在做这个项目。一个是原来的拼多多团队。另一个是引进跨境相关人才。这是必须考虑的。如果人员和团队不能匹配策略，但仍将实施，项目基本上是做不到的。
通过第三方的力量，比如咨询公司，他们会提供一些方法论，系统地帮助企业沟通和评估这个人是否合适。这件事应该有结果。
现在，许多企业的管理基本上相对广泛，老板的许多决定仍然是根据他们的感受来做的。在这方面，我们的做法是每年在Q1上花一些钱，集中高管，回到组织管理中进行整改。
此外，老板还应该有一个质量——“敢于杀人”。我们现在正处于快速发展的道路上。以前的“家庭文化”肯定不适用。如果能力不匹配，很可能会影响公司战略目标的实现，所以我们仍然需要衡量并有勇气做出决定。事实上，我还想：如果人才库存的结果是老板的能力不好，我该怎么办？
我认为老板的能力达到了顶峰，大约在10-15年，说实话，当老板赚钱时，很容易产生惰性。创业的时候可能充满激情，每天不睡觉不吃饭，但是10年后很有可能没人能坚持下去。所以找接班人一定是个很重要的问题。我们公司现在有一个重要的计划——管培生计划。即使我们不知道这些人才将来能做什么，我们也必须做好人才储备。
美世李威：
当团队中出现不匹配的人员时该怎么办？赤裸裸地说，就是看企业人才储备的厚度，大企业人才储备足够厚，他们应该改变，没有那么多的温暖。然而，当发展中的企业可能没有那么厚的人才储备时，他们应该注意方法和方法。很多时候，团队不匹配，可能只是缺乏一些能力，或者缺乏一些面向未来的能力。针对这种情况，美世的观点是，在完成人才库存后，我们仍然需要发展和调动人员，把合适的人放在合适的位置。如果我们认为有些人缺乏核心能力，我们可以招聘另一个相应的人来组建团队，或者招聘一个更有能力的人来成为他们的老板。核心是两点，即明确其当前能力和岗位要求之间的差距。同时，即使有差距，公司也不会放弃他，而是如何帮助他，帮助他，充分发挥他的优势，与公司一起成长。
如果我们能做到这一点，我们不仅要考虑企业的发展，还要考虑那些与我们一起工作的员工。
俊亿创始人 利郎达集团副总裁万晓文 执行董事兼总经理徐慕瑄 本文作者对该作品拥有完整 果跨境创始人兼CEO翁耀雄 美世李威 转载
