企业战略部署制定完成后，如何通过组织结构和人员部署协助企业战略的实施？2月23日，跨境老板会员闭门私人会议（首席执行官特别会议），我们与两位嘉宾进行了深入讨论。
创始人、执行董事兼总经理徐慕轩：
第一点，梳理结构
确定的公司战略必须有一个支持其实施的架构。通过库存，梳理出公司战略层面和组织内部的差距和不足。然后通过年度战略制定，弥补这些不足，完善公司结构。
第二，明确功能
许多企业将面临责任和权利不明确的问题，因此在公司结构明确的情况下，取决于每个结构中各部门的职能是否明确？你缺乏什么功能吗？如果缺乏功能，则需要在重新整理和库存后进行有针对性的补充。
三是人才盘点
在公司结构和职能明确后，最终将回归人才库存。只有相应的人到位，才能实施下一步的具体实施。
第四点是重新梳理业务流程和管理流程
组织能力注重前、中、后台的标准化和强大的协调。在梳理和拆卸结构后，我们经常发现我们缺乏大量的能力，这需要3-5年的时间，通过一些小项目不断进行测试和锻炼，并在3-5个方向取得一些能力突破，以匹配和支持未来战略的实施。
综上所述，结构、职能、人才盘点、业务流程和管理流程梳理，最后可以增加激励机制。
利郎达集团副总裁万晓文：
第一点是把职能放在岗位上。
职能需要体现在岗位上。一个职位可能包括多个职能，同时也会有几个人同时从事一个职位。
例如，当一个项目刚刚开始创业或创新时，一个职位可能对应于多个功能，因为事情很少。但当组织发展较大时，每个职位都需要更加专注和专业。一些公司可能有几十个或数百个职位，加上层次和分工。
因此，首先要把公司战略框架下明确的职能放在岗位上。
二是继续研究岗位动态变化
在企业的发展过程中，会发现某些岗位的设置可能已经成为某些事项推广的障碍。例如，一个人承担过多的责任后，由于业务的发展，某些责任的工作量会急剧增加。或者有些功能确实有点反人类，或者许多职责不协调，“想想这件事，想想那件事”，这两件事似乎更适合一个人完成，但经过一段时间的发展，更适合把这两件事分开给不同的人。
因此，许多职位和职责需要动态调整。调整频率不一定是一年一次。更多的是基于个人对组织结构和岗位的判断。3-6个月可调整一次，及时调整观察到的问题。
需要补充的是，大多数公司每天都有两种业务在推广。
一是流程性事项。包括OA、业务流程。这其实是岗位和岗位的串联，所以很多时候在串联流程的时候，一定要知道流程涉及的各个环节是否齐全，涉及的所有人员是否都在项目对应的岗位上得到满足。
第二类是以项目制为主的事项。由于项目和流程会占用相关人员的大量时间，最终需要平衡相应岗位人员的时间。根据人员能力、工作时间、工作负荷等多维信息进行判断。梳理上述事项，然后相应安排相关人员到岗位。
我们公司更喜欢使用新人或内部培训人员来支持每个部门的问题。我们的经验是，对于新项目，可能不会强迫特别强大的人员在项目开始初期填补相关职位，更可能是一种“将就”状态，首先推动项目运行，随着项目的进展，然后定期有节奏地慢慢调整、授权。
为了迎合公司未来几年的快速发展，我们也开始做大量的储备干部培训项目。特别是，为了培养一些能够匹配未来国际业务发展的储备人才，这些储备人才可能不必立即做任何事情，但他们必须有能力支持公司的战略发展。
不同的业务单位需要专注于不同领域的领导进行管理。只有这样，整个公司的决策或管理层才能相对容易地退出，更多地关注思维策略、思维组织调整和整个市场的运作。
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