外贸群有朋友问:
一位老客户发送了老订单进行询价。但是客户的目标价格是公司报价的一半。
我们公司几乎是同行中最好的质量。可以肯定的是，客户的原始采购质量非常普通。
我觉得这个客户是贸易商，一定是以谋利为主。
是否可以断定我们与客户不匹配？
他的问题让我想起了前段时间我们客户的询价。
客户在北方的采购价格只有200多美元，但我公司的报价接近300美元，高出30%左右。
但是客户没有拒绝，还是给了我们订单。
所以，那天我这样回复这位朋友:
谈判的本质不是客户在压价，而是客户在寻找底价在哪里。
作为销售的关键，我们不是盲目降价，而是如何塑造客户认可的底价。
这是所有谈判技巧的核心。
看到这里，大家可能都很好奇，我们公司是如何让客户接受我们比别人高30%的报价的？
我们如何塑造客户认可的底价？
所以，接下来，我想和大家谈谈如何在客户心中塑造底价。
01如何报价
在我们公司，我无法接触到报价成本的细节。
每次报价，我都会先把项目资料整理给设计技术部，请他们报价。
在从公司获得报价后，我将首先比较客户的类似产品或公司的类似产品的报价，看看是否有很大的差异。
如果差别不大，我会直接给客户发报价。
如果差异很大，我将与设计部沟通，了解成本差异很大的原因，以便我在报价时与客户进行有针对性的解释。
同时，在报价发出之前，我也会考虑每个客户讨价还价的不同习惯，也许会给自己保留适当的谈判筹码。
02新客人报价，磨合 价值
对于新客人来说，每次报价发出后，讨价还价的过程是不可避免的。
很多时候，新客户说价格贵，返价的主要原因如下:
一、拿同行比价
2.终端客户不接受
3.市场不接受
@ 我们通常这样处理客户的还价：
第一步是询问目标价格。
第二步是根据客户要求的产品设计参数和材料配置，再次计算成本，看能否实现。
在完成上述两个步骤后，如果我们仍然不能满足客户要求的目标价格，我们将与客户讨论是否可以修改产品设计、材料、表面效果等，以降低成本，并努力满足客户要求的目标价格。
如果客户接受修改细节，我们更有可能达到目标价格，更有可能达成业务交易。
@ 如果客户既没有目标价格，也不接受产品设计的修改
首先，我们将更多地了解客户的需求，客户的目标市场和采购，客户想知道什么，他们最关心的信息是什么等等。
结合产品实际成本和客户采购质量，适当降低少量价格。
同时，以“公司”为重点 产品 服务是一种价值组合优势，可以说服客户。
例如，介绍我们目前合作中有影响力的客户，让新客户增强与我们合作的信心。
介绍我们使用的产品材料的质量等级，产品配件等质量优良，有多年的生产经验，产品保质期，客户可以节省大量的维修投资等。
如果新客户特别关心价格，不愿意做任何产品修改，很有可能业务被搁置或过早死亡。
如果客户潜力很好，我们会再次计算成本，给客户一个入门价。这个价格可能比同行低，也可能接近成本价。
我们把这个价格作为我们与客户合作的“入门券”。
如果公司的入门价格仍然不能满足客户的要求，公司将不得不暂时搁置，直到下一次机会，双方将仔细考虑合作的可能性。
03老客人报价，以信任为基础
对于长期合作的老客户，他们在开发新产品时仍会讨价还价。
此时，客户已经接受了我们公司的一套或几套产品，双方都有一定的信任基础。
基于客户对公司的产品定位和价格定位，我们将在每次产品开发设计之初使用旧产品报价作为参考。
在塑造新产品底价时，我们将根据旧产品报价说服客户，告知客户成本差异，并告知客户增加的具体成本。
客户通常更容易认同这种沟通。
04报价前瞻性、准确性、稳定性
另一个重要方面是为客户创造报价底线。我们应该让客户觉得我们的报价是稳定和可信的。
让他相信，在合作中，我们不会随意提高价格。
要做到这一点，我们需要做到报价的前瞻性、准确性和稳定性。
为了达到这三点，我们不仅要考虑原材料、管理等固定成本，还要考虑汇率波动、设计技术等因素。
一位朋友告诉我，在订单进入生产线后，他们与客户讨论的价格发现当时的报价有问题。
此时，公司要求销售人员再次找到客户来提高价格。
他说：因为产品报价是由财务部计算的，设计部没有提前参与报价，或者设计部参与报价，但没有提前考虑一些可能的技术问题。
你可以想象客户收到涨价信息后的反应。
客户的第一感觉是公司不专业，觉得公司的声誉有问题。
我认为很难继续下去的长期合作。
在我公司，设计技术部是由一位有20多年设计经验的老设计师检查的。
通常，公司可以提供报价，这意味着该产品可以在我们公司生产。报价已经包含了各种成本。
如果客户订购，直到生产线才发现报价错误，公司利润将受损，
一方面，公司将追究相关人员的责任。
此外，我们将告知客户成本增加的因素，并与客户讨论降低成本的计划，但我们永远不会在生产过程中向客户提高价格。
即使价格上涨，也从下一个订单开始，因为它涉及到公司的声誉和公司在客户心中的专业印象，不能打折扣，从而失去客户的信任。
这样做是因为我们珍惜客户，愿意在合作中给予客户充分的尊重和选择。
05避免粗糙化管理造成的报价错误
对于生产线上经常发现的产品成本问题，在我看来，这是因为管理仍处于粗糙阶段。
粗糙化管理主要发生在小企业或小规模生产线上。
例如，定制产品线，每个订单的数量只有一个或几个。考虑到成本，企业必须这样做。
在报价之前，一些公司要求设计部随意绘制家具产品中包含的几块板，并将其标记为尺寸，并将其扔给财务部核算成本。
但在报价时，财务部很难仔细考虑这些板材是如何组装在生产线上的，涉及哪些配件和技术问题。
财务只是随意放大利润系数，报价初步定型。
也有一些企业，即使规模较大，仍采用粗糙的管理，随机报价。
例如：新产品报价，只参考类似的旧产品，给客人一个估价。
企业很难准确了解产品的具体利润。
公司无法预算一个订单能赚多少钱。
只能说公司账户在一定时间内剩下多少钱，哪怕赚了多少钱。
如果年底账户没有盈余，公司一年全白干。
在这种报价管理模式下，公司根本无法对企业未来的发展做出准确的预算和合理的规划。
06塑造客户底价，需要技术支持
就像上面朋友公司的问题一样。
财务可以计算固定的管理成本和每个组件简单组合堆叠的材料成本，但不能计算组件组合带来的技术成本、效率成本和售后成本。
举例1
抽屉面板采用特殊设计，是我们最近计算的一套产品报价。
但经过我们技术部门的初步估计，这种设计会导致抽屉面板变形，增加售后成本。
我们将从开发之初就提醒客户，并建议客户修改设计，以免产生不必要的售后成本。
如果客户必须采用这种设计，我们会在报价中增加售后成本，提醒客户报价高的原因，客户更容易接受。
举例2
手工设计的产品外观很多，不仅要考虑人工成本，还要考虑人工过多造成的生产效率成本。
人工过多，不能采用机械化操作，会导致生产效率下降。
由于效率降低，生产线原本每月生产100个集装箱，现在每月只能生产80个集装箱。
每月减少的20个集装箱的产量是我们需要额外考虑的生产效率成本。
如果客户需要更多的手工设计，他必须接受劳动力成本和生产效率成本的增加。
在我看来，财务部和设计部应该共同完成工贸一体化企业完善的报价体系，因为涉及的成本环节太多了。
或者无论如何，设计部门不得缺席报价，以便提前计算相对准确的报价，避免生产线上的大技术成本问题，避免中途向客户提高价格，影响公司的声誉。
07成本力求优化，精细化
对于规模大、客户订单量大的企业，管理粗糙，将无法满足高质量或大客户的需求。
企业必须从报价这一步开始，做到精细化。
在我公司，大客户的订单量一般不小，部分客户的产品退货时间可达5-10年。
报价中的每一个角落都涉及到公司的长期利润，决定了公司未来的发展前景。
如果报价多计一分，公司可能会失去订单；如果少计一分，公司可能会遭受不可估量的损失，因为有些订单太大了。
一方面，成本优化需要准确的成本核算，综合考虑管理、材料和技术的成本。
例如，如何避免原材料的浪费；使用相关配件不仅可以保证质量，还可以降低成本等。
另一方面，我们还需要保持产品信息的准确性和长期一致性，从源头上控制质量，降低质量和售后成本。
在这一点上，公司的ERP系统发挥了重要作用。
该系统能保证产品从供应链到生产技术、报价等数据的准确性，保证生产不出错。
无论客户在我公司订购了多少次，只要第一批订单信息齐全，产品质量就没有问题，我们都可以在每批订单中为客户生产质量完全一致的产品。
08相信:一分钱一分货
转账的客户后来向我们介绍了他们以前在北方购买的一些特点。
为什么这些工厂能达到这么低的价格？一方面材料差；另一方面，这些工厂很多都是三无企业，不挂牌，不交税，不售后。
这些工厂开在偏远的地方，没有熟人，客户很难找到。
因此，大陆熟悉的贸易商通常会找到他们拿货。
许多贸易商用现金购买，这增加了财务压力。而质量保证，客户需要盯着生产现场。
在这样的工厂里，虽然产品价格便宜，但客户在此期间支付的采购成本也是他们必须考虑的一个方面。
最重要的是，在质量方面，客户在购买后都很担心，怕收到货物后出现问题。
但在其他工厂，如果购买无忧无虑，即使价格要高得多，客户也会购买，因为他们降低了售后成本和采购信任成本。
结语
事实上，帮助客户塑造底价的过程也是我们与客户建立信任的一个长期过程。
产品质量好，价格自然会很高，我们要做的就是如何找到客户的合适点，证明产品是最适合客户的。
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