对于大多数跨境电子商务公司来说，特别是对于大量没有品牌溢价和太多产品技术能力的企业，日常供应链活动的过程如下：
采购订单-国内仓储和批量运输-国际运输-国外仓储-配送-
跨境电子商务企业如何实现供应链管理一般有以下四个要点：
库存管控
对于许多海运卖家来说，长期是一个难题，如果考虑到MOQ和经济订单批量，库存只会扩大，而不是缩小；另一种是在线电子商务销售，可能随时悬崖销售下降或上升，原因越多，这意味着卖家SKU越多，真正稳定的SKU越少，库存只会扩大而不会缩小。
这样，即使小批量、多批次频繁补货，库存也能在90天内实现一次周转，这在优秀企业中是优秀的，而在180天内实现一次周转和360天内实现一次周转的企业数不胜数。库存管理不可避免地成为首要的管理难点和重点。
物流费用
即使出口是通过海运出口的，再加上清关税和国外交付，对于大多数低价卖家来说，总物流成本占销售额的比例，低于15%是跨境电子商务中的战斗机水平。即使京东商城在中国自营电子商务业务，物流绩效成本占销售额的8%左右。
2015年，根据《跨境电商与国际物流:机遇、模式与运营》一书对国内大部分主流卖家的调查，物流费用占销售额的20%~30%。
可以说，高物流成本也是跨境电子商务企业不可忽视的痛点和重点之一。
供方管理
至于供应商管理，事实上，我在《从会议上思考供应链交付》和《再谈供应链交付》中提到了各种各样的混乱。目前，大多数跨境电子商务供应商都是珠江三角洲和长江三角洲的许多中小企业。这些中小企业只是想赚点钱生存。他们说中国制造业的理想是什么。也许当他们夜深人静的时候，他们心中的某个时刻会有一点感觉，但他们根本看不到表面和行为。
因此，在质量、交付可靠性、交付速度等方面，我既不知道如何管理，也不知道现阶段如何一步一步管理。
不言而喻，供应商的输入是供应链执行层面的第一段，没有良好的输入，尤其是对库存的负面影响。
事实上，供应商的管理不仅是管理，而且是供应商的增长，也是跨境电子商务企业的重要痛点之一。
人才&流程
最后是人才&作为一个新兴的增长产业，跨境电子商务只是在过去的十年里，高峰只是在2015年左右开始的。
大多数跨境电子商务企业，无论大小，看起来都很强壮，但都很胖，既没有供应链人才的积累，也没有太多的过程沉淀。
甚至一些跨境电子商务小企业主也认为整个公司的员工都是垃圾，只有他们自己是最强大的，这样的企业和老板可以生存到今天也可以被视为上帝的疏忽。
我们不能意识到一步一步成长、量变到质变的道理。盲目追求速成，以巨婴行为为目标，将是未来可持续成长的致命问题。
尽管像华为和阿里巴巴这样的国内明星企业在10年前并不是优秀顶尖大学毕业生的首选，但这些企业已经脚踏实地地地重视和建设了10年。今天，他们的人才储备是他们不可战胜的重要基础。
因此，人才和流程也是跨境电子商务从思想上关注的重点，而不是技术层面关注的重点或自娱自乐的口号。
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