不久前，Shopify裁员1000名员工的消息爆出后，网上再次引发了关于独立站和DTC的讨论。
事实上，从过去两年独立站行业的整体环境来看，DTC、毫无疑问，精品站正在慢慢取代车站群，成为行业的主流趋势。这不仅包括断臂生存转型升级的车站卖家，也包括打着DTC旗号获得资本热钱的新进入者。
但我们也不仅质疑：“DTC的概念已经流行了这么多年。为什么除了SHEIN和Anker，我们似乎再也找不到第三个DTC品牌了？”
据说“我从来没有吃过猪肉，我也见过猪跑”。然而，对于独立站行业来说，除了数千英里外的“猪”，似乎很难看到一只能近距离、清晰地看到其发展前景和基本业务逻辑的“新猪”。因此，最敏感的资本市场也开始对DTC的投资谨慎。
为什么站群卖家转型DTC很难成功？
PayPal和Shopify多次封号潮，部分企业融资后被资本市场“胁迫”。过去通过阿米巴模式快速裂变的站群卖家，近两年开始大量砍站群，试图转型DTC。、精品站。
从结果导向的角度来看，那些从站群模式转变为DTC的人、精品站的卖家现在最好的状态就是“活着”。至于能称之为“活得好”的人，不能说没有，但也很少。
为什么会出现这样的现象？
事实上，这符合“基因决定”理论——那些来自站群的卖家，无论是骨子里的运营惯性还是模式，都很难支持他们完全转型为DTC。从站群模式到DTC、精品站意味着过去分散在数百个矩阵站点上的人力、精力和财力应在短时间内迅速集中在一两个主要站点上。这不是一个简单的理论排列组合，任何变化都会带来巨大的连锁反应。
首先，需要重建供应链系统，团队需要改变血液。此前，大多数站群卖家都没有自己的独立供应链。他们的转型不仅需要建立一个新的供应链系统，还需要一个新的团队来适应。
第二，广告的逻辑需要颠覆。站组卖家之前洗涤模式下的广告逻辑——大规模上货测试，哪个产品测试效果好，重新粉碎哪个产品推广，本质是吃流量红利，这也很难在短时间内摆脱。因此，品牌产品矩阵混乱，不利于品牌整体形象的建设。
第三，决策者和团队需要克服巨大的心理差距。站群配送模式下，一年可达30元、40亿的规模，但做DTC需要大量的时间和精力，最终只能输出@ 2亿的份额对决策者来说非常令人沮丧。即使在员工层面，佣金收入的快速缩水也是不可接受的。
第四，决策者与新团队、人才的磨合和信任的建立。车站老板自身的惯性思维可能会导致他对精品站和DTC投资回报的期望和DTC的期望、优质独立站的专业经理或交易员的实际交付结果不匹配；当老板不理解DTC逻辑时，他对人才的认可度不高，难以验证和衡量人才的真实能力。“那些站群卖家之所以能达到数十亿的体积，不是因为他们高超的运营能力或不同于普通人的选择能力，而是因为他们日夜拼命更新大规模廉价劳动力，不断推广新网站，本质上没有核心竞争力。因此，当它转型为DTC或精品站时，甚至可能没有公司的基本组织能力。一位业内人士评论道。
为什么中国很少有优秀的DTC品牌？
Casper，DTC床垫品牌诞生于美国，现已成为美国床垫市场上最大的独角兽企业之一。与传统床垫大件整体运输的特点不同，casper从床垫包装开始就颠覆了传统——将床垫压缩成迷你冰箱大小的方盒。这种包装方式大大节省了存储空间和运输成本。收到床垫后，消费者可以很容易地将床垫搬进房间。打开后，床垫将在包装后一分钟内恢复正常尺寸。这种新颖的模式不仅给消费者带来了新的体验，也使消费者在社交平台上自发传播，社交媒体上话题的热度也转化为良好的销售。除了包装创新，Casper在营销层面也有一套系统的新玩法——Casper免费送消费者，提供100天床垫免费试睡服务。这种营销大大降低了消费者心理的风险门槛，提高了消费者订单的转化率。后续Casper的包装和营销玩法都成为其他床垫品牌模仿的对象。
通常，如果DTC品牌能够拥有类似Casper级别创新的模式和游戏玩法，基本上一上就会引起市场的关注。只要后续提供的产品和服务体验不太差，并在后期不断迭代升级，纠正产品的一些弱点，这样的DTC品牌很可能会成功。
那么为什么这样的标杆DTC品牌在中国很难孵化呢？
事实上，在品牌充分了解其目标用户和市场的基础上，能够给予用户超出心理预期的产品和服务。因此，品牌需要长期探索和沉淀，反复思考用户的需求和心理。
但很明显，对于大多数国内企业来说，与长期投资于一些“未来不确定”的领域相比，直接遵循市场上成功的品牌模式、产品和创意，投入产出更高，风险价值更低。但结果可能是企业账面表现不会太差，但突破行业天花板，打破用户和市场现有认知，打造Casper等DTC品牌，也失去了基础。
以广告为例：
目前，业内大多数独立电台的广告都是相同的材料，以发挥不同的渠道和群体。最后，哪些材料转换较高，重点扩大数量，增加交付配额，关闭其他转换不良的广告。基本上没有产品分析，没有客户分析，没有针对性的广告材料。
至于亚马逊转型的卖家，他们通常会参考亚马逊产品的前100大产品，以更低的成本生产与之相同的东西，然后以更低的价格出售。
事实上，无论是独立站卖家还是亚马逊卖家，在投放广告或选择付款之前，都应该清楚地考虑产品对应的目标客户群体是谁：高端人群应该突出什么样的卖点和信息？中间阶层的用户需要突出什么样的卖点和利益点？当然，不同的类别在理解用户方面也有所不同。就像快时尚类一样，要本土化，研究特定人群，细分几十万种SKU。但像一些3C配件产品一样，可以根据配件主机品牌本身的用户肖像进行延伸交互。例如，基于买方市场，消费者需要什么样的配件产品来开发相机配件产品？品牌与用户之间具体准确的互动非常重要。例如，在新产品之前的市场研究中，通过与用户的讨论，最终确定产品的开发方向，甚至与用户分享佣金，用户裂变，有一个非常完整的用户应用系统；另一方面，基于卖方市场，研究相机本身的卖点和用户肖像，有针对性的配件开发，核心目标是扩大相机本身的主要卖点。
做DTC要多少钱？多久？
做DTC需要多少投资？如果你做家具等特别重的类别，对资本的要求会比较高，包括付款、物流、仓储等一系列费用。而一些较轻的类别，可以在国内直发，不需要投资海外仓库，备货压力不大，前期需要的资金量也不会很大。
做DTC需要多长时间？真正意义上的DTC品牌起量，其实是在拥有了第一批“种子用户”之后形成了大规模的回购。但种子用户的需求也因行业类型和垂直类别的不同而不同。一旦第一波种子用户达到阈值，DTC品牌的经济效应和利润将进入新的增长阶段。一般来说，一个品牌至少需要2-3年的时间来积累，从零开始到拥有第一波种子用户，形成大规模的回购。
近年来，特别是2021年亚马逊封号潮过后，许多企业开始朝着SHEIN、Anker的方向转变，或者打着SHEIN、Anker的旗帜是做一些融资。从目前的情况来看，可能会有很多企业获得资本，但很少有企业能够在获得融资后对其DTC的发展形成积极的反馈。
资本本质上对DTC有很强的助推力。做DTC的核心是做用户积累，对于一个全新的DTC品牌来说，最难的是第一波种子用户的积累。现阶段90%以上的用户都是通过燃烧流量引入的用户。如果品牌在这个阶段有资本的支持，可以加速这个阶段的沉淀和跨越。
而那些拥有资本加持的品牌，为什么在行业内创造出声量脱颖而出呢？
一方面，供应链端没有深耕。就像SHEIN在供应链端深耕十几年一样，Anker对R&D的重投并不是任何企业都能在短时间内学会的。
另一方面，没有品牌经营模式。除了SHEIN抓住社交平台的流量红利外，Anker还获得了苹果的国内授权，这是不可复制的。SHEIN、Anker从一开始就成为了一个系统的品牌玩法，比如SHEIN的各种线下快闪店、网络名人营销等。，这是创造者今天地位的关键。
仅从资本的角度来看，包括前几年的站群，以及近几年的各种“DTC"，跨境独立站大概是为数不多的领域之一，可以让资本多次跌跌撞撞。因此，一位投资者表示，“资本方现在对天使轮DTC项目的调查非常严格。如果项目只是一个概念，可能根本没有人感兴趣。”
未来谁有更多的机会成为DTC？
如果SHEIN和Anker成功的关键因素——“供应链深度培育”，我们将把视野放宽到整个“中国制造”。 作为筛选“中国潜力DTC”的条件，品牌运营的标准其实很多品牌都跨过了这样的门槛。
以服装领域为例，安踏、李宁等国货。一方面，它拥有成熟的供应链系统，不亚于SHEIN；另一方面，其长期在海外市场的品牌营销推广不仅积累了大量的实践经验，而且为品牌的海外影响力奠定了一定的基础。也许安踏、李宁这些品牌，面对SHEIN切快时尚赛道的蛋糕会比较困难。但如果继续深入挖掘运动鞋和服装轨道，建立竞争壁垒，在垂直领域创造另一个“SHEIN也没有尝过。然而，对他们来说，一个更现实的问题是：DTC是否真的值得他们去做？仅从前端推广成本来看，流量成本在传统社交媒体渠道和网络名人资源方面都处于较高水平。这些品牌重新投资后能收回多少？此外，它对DTC渠道的理解和探索，不同渠道产品的适应，消费者体验的优化，这一长串复杂的过程能运行多久？所有这些问题都需要仔细考虑。
行业在变，市场形势也在变。在之前的DTC模式下，未来几百亿品牌的市值势必难以复制。下一个主流趋势更多的是DTC品牌依靠垂直领域的优势脱颖而出，这些品牌的年产量通常达到10-50亿元的上限。但这并不意味着这个终点。如果这些品牌能够深入挖掘原有优势的垂直领域，直到达到全球顶级水平，掌握行业声音，在产品或用户端具有巨大的能量，可以引领市场；或者，不断将垂直领域的成功经验复制到新领域，不断拓展新业务和新市场。DTC的天花板也会不断被顶破，从而建立新的秩序。
开场白
